Commercial intègre et performant : les 13 lois à connaître absolument

1. Pas d’objectif exprimé, pas de prospect

La première loi du commercial intègre et performant est celle-ci : un prospect est un acheteur qui admet avoir un problème.

Dans cette optique, lors de sa première rencontre avec un prospect, la priorité du commercial doit être d’établir au minimum une relation de confiance. En effet, confieriez-vous vos doutes et vos difficultés à un inconnu ? Sans relation de confiance, il est peu probable que le prospect partage ses objectifs et il est pratiquement certain qu’il n’admettra pas ses problèmes devant vous.

En réalité, un objectif et un problème ne sont que les deux faces d’une même médaille. Si le prospect est généralement réticent à admettre ce qu’il ne fait pas bien, il est généralement plus enclin à partager ce qu’il aimerait accomplir. Il est donc beaucoup plus facile pour les commerciaux d’amener un prospect à partager un objectif que d’admettre un problème.

Pour vous donner un exemple, il vous serait beaucoup plus facile de partager à un inconnu que vous souhaitez perdre quelques kilos (objectif), plutôt que d’admettre que vous avez grossi (problème).

Un cycle de vente commence donc dès qu’un prospect partage un objectif avec un commercial. Le commercial a alors la possibilité d’entrer en phase de développement de solutions pour poser une série de questions afin de comprendre la situation actuelle et de donner au prospect des scénarios d’utilisation qui l’aideront à comprendre comment il peut atteindre son objectif en utilisant sa solution. Mais sans objectif (c’est-à-dire sans problème), il ne peut y avoir de développement de solution et donc de prospect.

Les objectifs peuvent également avoir une valeur à plus long terme. Dans les cycles de vente plus longs, les commerciaux arrivent souvent à un point où ils travaillent avec des délégués – des exécutants de niveau inférieur – qui peuvent se perdre dans les détails de l’évaluation de certaines fonctionnalités. Dans ce cas, le commercial peut trouver utile de recentrer l’exécutant sur les objectifs précédemment énoncés par le prospect.

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2. Il ne s’agit pas seulement de savoir où se rendre ; il s’agit de savoir ce que l’on va dire une fois sur place.

Comme nous l’avons vu précédemment, un message de vente efficacement conçu peut faire la différence entre le succès et l’échec lorsque vous vous trouvez dans une conversation complexe avec un prospect renseigné.

De nombreux commerciaux sont poussés par leur manager à contacter les échelons supérieurs et atteindre le niveau des décideurs, mais ils ne reçoivent jamais les outils, qu’il s’agisse de formation ou de messages, qui leur permettront de réussir une fois qu’ils auront accédé à ces niveaux.

Dans de nombreuses entreprises, les commerciaux sont formés par le marketing produit sur les caractéristiques et les fonctionnalités de leur solution, mais pas nécessairement sur les raisons pour lesquelles différents prospects de différentes fonctions pourraient en avoir besoin et, ce qui est tout aussi important, sur la manière dont ils l’utiliseraient.

C’est tout le sujet sur la différence entre les fonctionnalités et les usages. Les fonctionnalités de vos produits sont les mêmes pour tous vos prospects. Les usages, en revanche, diffèrent significativement selon vos différents personas et interlocuteurs. Connaître précisément vos clients et maîtriser les usages produits de vos personas vous permettra de savoir exactement quel discours adopter et quel message transmettre à votre prospect.

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3. On vous met en face des interlocuteurs auquel votre discours correspond

Souvent les commerciaux préfèrent appeler les utilisateurs potentiels de leur solution plutôt que les décideurs qui peuvent réellement acheter le produit ou le service. Ce n’est pourtant pas un bon calcul ! La vente “bottom-up” comporte de nombreux pièges et se traduit par des cycles de vente plus longs et des taux de réussite plus faibles. Le commercial parle à de nombreuses personnes qui ne peuvent pas dire oui mais qui peuvent dire non lorsqu’il essaie d’atteindre un décideur.

L’objectif est donc d’atteindre le décideur au plus vite.

Pourtant, que se passe-t-il lorsque les commerciaux ont l’occasion de parler directement au décideur, soit au début du cycle de vente, soit après avoir passé de nombreux appels ? Dans de nombreux cas, ils présentent les caractéristiques et les fonctions du produit à quelqu’un qui n’a ni l’intérêt ni le temps pour ce type de présentation. Or, si le commercial commence à parler de technologie, de fonctionnalités, de plates-formes, d’architecture réseau, etc., les cadres supérieurs s’empressent de déléguer la conversation commerciale aux personnes de leur organisation qui s’intéressent à la technologie, aux fonctionnalités, aux plates-formes, à l’architecture réseau, etc. Des personnes qui, bien sûr, n’ont pas le pouvoir d’acheter.

Il faut bien intégrer que les cadres supérieurs n’ont pas besoin de détails de fonctionnalité. Ils sont motivés par l’amélioration des résultats de l’entreprise. Pour créer un besoin chez ces interlocuteurs, le défi du commercial est d’aider les cadres à réaliser que par l’utilisation d’une solution (souvent par des niveaux inférieurs de l’organisation), les résultats commerciaux peuvent être améliorés. Ces prospects n’ont besoin et ne veulent qu’une compréhension conceptuelle de la manière dont les solutions fonctionneront dans leur environnement.  

Le problème vient du fait que les commerciaux sont généralement formés aux centaines de fonctionnalités et au matraquage publicitaire de leur solution, et ne sont pas formés à s’adapter au poste du prospect.

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4. Les gens achètent aux commerciaux qui sont sincères et compétents et qui les responsabilisent.

Les prospects veulent traiter avec des commerciaux qui (1) sont sincères, (2) sont compétents et (3) permettent au prospect de participer à la conversation. C’est un changement bienvenu par rapport à l’approche “Voici ce dont vous avez besoin” adoptée par les commerciaux traditionnels.

Sur le marché concurrentiel d’aujourd’hui, un commercial doit être sincère et compétent simplement pour avoir l’occasion de concourir. Mais ce n’est que le prix à payer. Beaucoup d’entreprises savent comment recruter des commerciaux sincères et compétitifs (du moins de type traditionnel). Nous pensons donc que le fait de converser avec les prospects en tant que pairs est le moyen le plus sûr pour les commerciaux de se différencier de la masse.

La clé d’une différenciation plus poussée consiste à s’assurer que les prospects restent maîtres de leurs objectifs, de leurs problèmes et de leurs besoins. L’un des moyens les plus rapides pour un commercial de perdre sa crédibilité auprès d’un prospect est de le regarder dans les yeux et de lui dire qu’une solution particulière va “résoudre les problèmes de votre entreprise”. Résoudre les problèmes de l’entreprise est ce que le prospect et ses collègues sont payés pour faire, jour après jour. Ils ne veulent pas entendre que quelqu’un qui passe une fois par mois, ou une fois par an, va répondre à tous leurs besoins. L’expérience leur a appris qu’aucune entreprise, aucun commercial ni aucun produit ne peut assumer la responsabilité d’atteindre le résultat souhaité.

De nombreuses entreprises pensent qu’elles peuvent gagner simplement en mettant sur la table un produit supérieur et en vantant ses caractéristiques. Mais réfléchissez-y. Cela n’oblige-t-il pas le prospect à perdre le contrôle de la conversation et à parler de ce dont vous voulez parler ? Oui, si vous vendez à des prospects experts, vous pouvez gagner avec un produit supérieur. Mais avez-vous vraiment vendu quelque chose ? Ou avez-vous simplement pris une commande d’un prospect qui était assez intelligent pour comprendre comment utiliser votre produit ? Et dans ce dernier cas, pourquoi ce prospect avisé n’achèterait-il pas simplement en ligne la prochaine fois et ne vous exclurait-il pas (ainsi que les coûts associés) ?

Il s’agit d’un concept simple, mais d’une importance cruciale. Le prospect doit s’approprier la réalisation de l’objectif. Si votre prospect conclut que vous comprenez la situation, les objectifs ou les problèmes actuels, alors – et seulement alors – vous avez gagné la possibilité d’aider votre prospect à comprendre comment il peut atteindre son objectif ou résoudre son problème grâce aux capacités spécifiques de votre solution.

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5. Prenez le temps de poser un diagnostic avant de proposer une ordonnance

Si vous deviez consulter un médecin avec un objectif (perdre du poids) ou un problème (spasmes dans le bas du dos), vous vous attendriez à ce que le médecin vous pose une série de questions diagnostiques spécifiques. Votre confiance dans le médecin augmenterait avec chaque question intelligente, approfondie et ciblée qu’il vous poserait. Lorsque vous avez confiance dans le processus de diagnostic, vous avez beaucoup plus de chances d’avoir confiance dans la prescription.

Pourquoi la vente devrait-elle être différente ?

Ce dont nous parlons ici, c’est du processus. La capacité à poser des questions diagnostiques est un facteur clé de différenciation entre les grands commerciaux et les commerciaux traditionnels. Les commerciaux centrés sur le client le font intuitivement. Les commerciaux traditionnels ont besoin d’aide non seulement pour le contenu, mais aussi pour le processus. Ils ont besoin d’aide pour poser les bonnes questions afin d’apprendre comment le client fonctionne aujourd’hui, et les coûts associés à la méthode actuelle.

La plupart des êtres humains (en particulier, il faut le dire, les hommes) n’apprécient pas les conseils non sollicités. Mais si l’on pose au prospect potentiel des questions intelligentes auxquelles il est capable de répondre, le conseil qui émerge de ce processus est, dans un sens très réel, un conseil sollicité. Le prospect a participé, et en partie dirigé, la conversation qui a permis d’établir le diagnostic et la prescription.

Avez-vous déjà remarqué qu’une fois que vous savez quelque chose, il est difficile d’avoir de la patience ou de l’empathie pour les personnes qui ne savent pas ce que vous savez ? Cela peut être une malédiction pour les commerciaux, et les commerciaux expérimentés peuvent être les plus maudits. Ils ont déjà tout vu. Lorsqu’ils voient une solution au besoin du prospect, ils deviennent enthousiastes et impatients, et commencent à projeter leur solution sur le prospect. Ils oublient leur propre courbe d’apprentissage, cessent de poser des questions, et commencent à dire, “Ce dont vous avez besoin est…”

C’est un paradoxe. Bien sûr, vos clients veulent des commerciaux experts. Dans le même temps, si votre commercial est tenté d’utiliser son expertise sur le prospect, un manque d’expertise peut améliorer l’appel de vente. Sans expertise, le commercial n’a d’autre choix que de poser des questions. Demandez-vous : si vous étiez un prospect, préféreriez-vous les commerciaux qui demandent ou qui disent ?

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6. Les gens sont plus facilement convaincus par des arguments qui viennent d’eux-mêmes

Avec un processus de vente solide et la confiance en l’intelligence naturelle du prospect, les commerciaux peuvent permettre aux prospects de tirer leurs propres conclusions.

Comme vu précédemment, les commerciaux axés sur les besoins du client tirent parti de leur expertise en posant des questions, plutôt qu’en faisant des déclarations. Utiliser un modèle de conversation pour poser des questions et des messages de vente sous forme d’un développement de solutions permet au commercial de faciliter une conversation intelligente avec le prospect et l’aide à découvrir lui-même les raisons qui l’empêche d’atteindre un résultat spécifique.

En effet, les prospects experts sont capables de se convaincre eux-mêmes qu’ils devraient acheter quelque chose, car ils trouvent par eux-mêmes comment utiliser la solution proposée. Mais la plupart des prospects ne sont pas des experts et ont donc besoin d’aide pour acheter. En utilisant un processus qui permet au prospect de sentir qu’il a le contrôle, en l’aidant plutôt qu’en lui mettant la pression, et en utilisant un contenu adapté à la situation spécifique du prospect, les commerciaux peuvent façonner l’expérience de leurs clients. Ils peuvent amener le prospect à découvrir la solution et donc à se l’approprier.

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7. La seule personne qui peut parler de “solution” est le prospect

Il est très présomptueux de débouler chez un prospect que vous connaissez à peine et d’affirmer que vous « avez la solution à ses problèmes », alors même qu’il ne vous en a pas touché un seul mot, et que vous ne connaissez rien de ses besoins.

La seule personne qui peut affirmer que votre solution est vraiment LA solution qui convient à sa problématique / son objectif, c’est le prospect. Vous ne pouvez pas savoir mieux que lui, en dépit de vos convictions ou votre expérience.

Par définition, une « solution » est là pour « résoudre un problème ».

N’est-il pas extrêmement présomptueux pour une personne portant le titre de “commercial” sur une carte de visite d’annoncer à un prospect qu’elle détient la « solution », avant même que le prospect ait partagé un seul objectif ? Est-il surprenant que les prospects trouvent cela offensant ?

Nous pensons qu’un commercial ne peut pas et ne doit pas définir une solution. Seul le prospect peut appeler quelque chose une solution. Le commercial peut aider le prospect à y parvenir, mais il ne peut pas le faire en premier. Lorsque le commercial – en utilisant le bon processus et le bon contenu – amène le prospect à conclure qu’il a besoin des capacités spécifiques que le commercial a présentées, alors seulement nous avons une solution. Parce que le prospect l’a dit.

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8. Ne donnez pas sans recevoir

Installez une relation de réciprocité. Gardez à l’esprit que votre temps est précieux, et que vous n’êtes pas en train de quémander une faveur ; au contraire, vous fournissez un service très précieux à vos prospects et clients.

Presque toutes les ventes impliquent une certaine forme de négociation. Et comme les ventes, la négociation n’est pas un événement ; c’est un processus. Dans ce processus, nous pensons que le commercial doit s’efforcer de créer une relation de réciprocité. Il doit recevoir quelque chose en échange de ce qu’il donne. C’est une philosophie de la contrepartie.

Le commercial doit d’abord se rappeler qu’il n’est pas un fournisseur à la recherche d’une aumône ou d’une faveur, mais qu’il fournit un service précieux au prospect (en supposant, bien sûr, que la solution peut effectivement aider le prospect à résoudre un problème ou à atteindre un objectif).

Nous avons déjà parlé de la valeur du temps du prospect. Eh bien, le temps du commercial l’est aussi. Des études ont montré que les commerciaux ne passent généralement que 29 % de leur temps à vendre réellement. Le reste est consacré à l’administration, aux déplacements, etc. Par conséquent, nous pensons que si un commercial donne une heure de son temps à un prospect, il a le droit – et même l’obligation – d’obtenir quelque chose en retour, avant de commencer à vendre.

 Quel est l’avantage pratique ? Si la contrepartie devient une habitude dès le début de la relation, les commerciaux peuvent devenir des négociateurs plus efficaces et réaliser des affaires plus rentables.

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9. On ne peut pas vendre à quelqu’un qui ne peut pas acheter

Exprimé de manière plus positive, ce concept de base signifie que “vous ne pouvez vendre qu’à quelqu’un qui peut acheter”.

Nous en avons déjà parlé, la longueur du cycle de vente est souvent inversement proportionnelle au niveau auquel il est initié. C’est-à-dire que plus vous commencez avec des interlocuteurs au bas de l’échelle, plus votre cycle de vente sera long, et inversement si vous commencez directement avec le décideur.

La question de l’accès au décideur est déterminante car c’est lui qui a le pouvoir de donner un « oui » définitif, s’il est convaincu. Mais il faut aussi que ce décideur dispose du budget pour acheter votre solution.

Prenons l’exemple des produits et services révolutionnaires. Si vous êtes le premier à commercialiser un nouveau concept ou une nouvelle technologie, par définition, aucun budget n’existe pour acheter ce que vous vendez. Cela signifie que vous devez avoir accès à la très petite minorité de personnes qui peuvent dépenser des fonds non budgétés. Parfois, il peut s’agir d’une poignée de personnes dans une entreprise de plusieurs centaines ou plusieurs milliers de salariés.

Les commerciaux qui vendent des produits et services d’amélioration continue doivent toujours avoir accès à la personne qui peut dépenser les fonds budgétés. Dans l’idéal, votre prospect est à la fois l’utilisateur de votre produit ou service et le chef d’un service qui dispose déjà de l’argent prévu au budget.

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10. Les décisions émotionnelles sont justifiées par des arguments rationnels.

L’achat est presque toujours un acte émotionnel. Selon les spécificités de la situation, il n’est pas toujours nécessaire de justifier ces émotions, mais elles sont toujours là.

Lorsqu’un prospect décide d’acheter auprès d’un commercial particulier, il s’agit d’une décision émotionnelle. De même, lorsqu’un comité d’achat décide d’acheter à un commercial particulier, il s’agit d’une décision émotionnelle. Lorsqu’un prospect décide de payer un prix demandé plutôt que d’attendre un prix inférieur, il s’agit d’une décision émotionnelle. Lorsqu’un prospect décide d’acheter à une personne ou à une entreprise avec laquelle il est à l’aise, plutôt que de rechercher le prix le plus bas possible, il s’agit d’une décision émotionnelle.

Si le prospect n’a de comptes à rendre à personne et ne se soucie pas de ce que les autres pensent, il peut acheter en se fiant uniquement à ses émotions. Le reste d’entre nous, en revanche, a besoin d’une certaine logique pour expliquer à ses pairs, ses supérieurs, ses subordonnés, ses amis ou sa famille pourquoi il a choisi d’acheter ce qu’il a acheté.

Imaginez qu’un collègue à vous achète une voiture très chère, très belle et agréable à conduire. Si vous lui demandez pourquoi, il va certainement vous répondre que c’est un classique, que sa valeur va augmenter, que sa carrosserie est en aluminium et qu’elle ne rouillera jamais, etc. Autant de raisons très logiques, non ? La vérité est qu’il a acheté cette voiture parce qu’il l’a aimée au premier regard, qu’il voulait la conduire et qu’il trouvait qu’il était plus beau au volant. Si un ami proche lui demandait pourquoi il a acheté cette voiture, la raison émotionnelle accompagnerait la question : “N’ai-je pas l’air bien dedans ?” Si un étranger lui pose la même question, il est fort probable qu’il lui donne des raisons logiques.

Les commerciaux doivent apprendre à vendre à la fois à la logique et à l’émotion. Un non-décideur prendra d’abord la décision émotionnelle d’acheter auprès d’un commercial, mais il devra ensuite être armé des raisons logiques afin de pouvoir défendre sa décision d’achat.

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11. Montrez que vous êtes équivalent, puis montrez votre différence ; sinon, vous serez seulement différent.

Lorsque les commerciaux sont en situation de concurrence, ils tombent souvent dans un piège tendu – généralement involontairement – par leur prospect.

Voici comment cela se passe. Le prospect, qui n’est généralement pas un décideur, doit interroger plusieurs commerciaux, mais il est prédisposé à choisir le produit du commercial A. Il demande au commercial B, plus ou moins innocemment, comment son offre se compare à celle du commercial A.

À ce stade, le commercial B – comme environ 90 % de tous les commerciaux de l’univers – répond à peu près comme suit :

“M. le Prospect, je suis heureux que vous ayez posé cette question. Voici en quoi notre produit est différent de la solution du commercial A !” Et à partir de là, on passe aux détails.

Oh-oh ! Le commercial B décrit en quoi son produit est différent de celui que le prospect préfère – avant que la confiance n’ait été établie, que les objectifs n’aient été formulés, qu’un diagnostic n’ait été posé et que le prospect ne soit convaincu de l’expertise du commercial. Pensez-y : La pire chose que le commercial B puisse faire à ce stade de la relation est de confronter son offre à celle du commercial A.

A la place, le commercial B aurait pu demander : “Qu’espérez-vous accomplir ?” Si le prospect répond par un objectif, le commercial a maintenant un prospect (voir la loi 1). Maintenant, le commercial peut utiliser la patience, le processus et le contenu pour établir sa crédibilité, diagnostiquer la situation actuelle et proposer des scénarios d’utilisation qui différencieront son produit de celui du commercial A. Vous devez d’abord vous mettre sur un pied d’égalité du point de vue personnel, des compétences et des capacités, avant de différencier votre solution. Sinon, vous ne serez que différent et vous perdrez.

Comme nous l’avons mentionné dans un chapitre précédent, Internet a permis aux prospects de s’informer sur les solutions. Après qu’un prospect a utilisé les moteurs de recherche, visité plusieurs sites Web et utilisé les réseaux sociaux, il est important pour le commercial de connaître les exigences que le prospect a établies. Dans ce cas, comme nous le verrons plus tard, les exigences peuvent ne pas correspondre à un seul commercial ; il peut s’agir plutôt d’un conglomérat réparti entre plusieurs commerciaux de ce dont le prospect pense avoir besoin.

Nous distinguons qu’il existe deux types d’interactions avec les prospects :

1. Le développement de l’intérêt : conversation avec un prospect qui n’est pas conscient de ses besoins.

2. Le traitement de l’intérêt : première conversation avec un prospect qui a une bonne idée de ses besoins. Ces exigences peuvent résulter d’un entretien avec un commercial concurrent ou refléter les recherches effectuées sur Internet.

Comme on peut s’y attendre, les challenges sont différents lorsqu’on rencontre des prospects avertis ou même experts. Nous verrons plus loin l’approche que nous recommandons pour chacun de ces types de prospects. Les approches de vente traditionnelles sont particulièrement inefficaces avec les prospects experts.

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12. Ne closez pas avant que le prospect (décideur) ne soit prêt à acheter

Il arrive souvent que les commerciaux aillent en rendez-vous avec l’intention d’obtenir une commande particulière un jour donné, et qu’ils ne l’obtiennent finalement pas.

Les raisons pour lesquelles le prospect n’a pas signé sont souvent les mêmes :

• Il doit obtenir l’approbation d’une autre personne.
• Le contrat est encore au service juridique.
• Ils travaillent sur leur plan de mise en œuvre.
• Ils attendent toujours une autre proposition.
• Nous ne sommes pas sur leur liste de fournisseurs approuvés.
• Ils hésitent encore.
• Quelque chose/ un imprévu est arrivé.

Mais que se passe-t-il vraiment ? Dans la plupart des cas, le commercial demandait la signature avant que le prospect ne soit prêt à acheter. C’est une grosse erreur. En effet, une fois la première affaire conclue, la relation du commercial avec le prospect ne sera plus jamais la même. Elle sera soit meilleure, soit pire, mais elle ne sera pas la même. Et presque sans exception, elle sera meilleure s’il était prêt à acheter, et pire s’il ne l’était pas.

Les commerciaux ont souvent raison de blâmer leur propre manager pour avoir conclu un deal prématurément. C’était les 10 derniers jours du trimestre par exemple, et la direction a fait pression sur l’équipe commerciale. Encore une fois, grosse erreur : les situations les plus tristes que nous rencontrons sont celles de commerciaux qui veulent sincèrement aider leur prospect à atteindre un objectif, à résoudre un problème ou à satisfaire un besoin, mais qui sont poussés par leur manager à conclure plus tôt. Dans de nombreux cas, cela revient à troquer une relation à long terme contre un gain potentiel à court terme, et augmente la probabilité d’une remise importante (dommageable pour le chiffre d‘affaires). Nous vivons dans le monde réel, et nous comprenons qu’il existe des circonstances exceptionnelles dans lesquelles il est nécessaire de tenter de conclure une vente anticipée. Lorsque c’est le cas, le directeur commercial doit reconnaître la situation et expliquer pourquoi il demande au commercial d’accélérer le processus d’achat. Mais cela doit être l’exception plutôt que la règle. Lorsque la direction fait pression sur les commerciaux pour qu’ils concluent plus tôt à la fin de chaque trimestre, il y a un problème structurel, et il est probable que des gains futurs plus importants soient échangés contre des gains plus petits à court terme.

Avant de demander à un prospect d’acheter, les commerciaux doivent se demander :

• Ai-je documenté le(s) objectif(s) du prospect ?
• Ai-je diagnostiqué la situation actuelle du prospect ?
• Ai-je documenté la manière dont les objectifs du prospect peuvent être atteints en utilisant mon solution ?
• Ai-je aidé le prospect à justifier le coût de sa décision ?
• Ai-je documenté ce qui se passera entre la signature de ma commande et la mise à disposition de notre solution au prospect ?
• Ai-je fourni au prospect la preuve que notre solution et notre organisation sont réelles ?
• Ai-je demandé au prospect quelles sont les exigences de l’organisation en matière de décision et ai-je dressé une carte de ces exigences – examen juridique, liste de fournisseurs approuvés, etc.

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13. Une mauvaise nouvelle tôt est une bonne nouvelle

C’est la dernière loi du commercial intègre et performant.
Ce concept est destiné aux commerciaux qui ont des cycles de vente longs. En vente B2B, il n’est pas rare d’avoir des cycles de ventes qui s’étendent sur plusieurs mois, car le processus de sélection nécessite généralement l’évaluation de plusieurs commerciaux/solutions. Lorsqu’une entreprise envisage un achat important, elle souhaite généralement obtenir trois devis ou plus. Pour les commerciaux réactifs, il s’agira d’un cycle de vente court avec peu ou pas de chance de gagner. Dans de nombreux cas, les prospects savaient dès le départ à quel fournisseur ils voulaient s’adresser, mais ils devaient tout de même demander à d’autres de faire une solution. En d’autres termes, ces prospects ne font que suivre le mouvement pour démontrer à la direction générale qu’ils ont suivi un processus raisonnable.

Si vous n’êtes pas le fournisseur prédéterminé, une mauvaise nouvelle est toujours une bonne nouvelle. La pire chose qu’un commercial puisse faire à lui-même et à l’entreprise est d’aller jusqu’au bout et de perdre. Cela semble un peu contre-intuitif, mais c’est vrai. Deux commerciaux gagnent dans chaque cycle de vente prédéterminé : la société qui obtient le marché et celle qui s’est retirée prématurément, se donnant ainsi la chance de poursuivre d’autres opportunités gagnables. Tous les autres commerciaux invités vont jusqu’au bout, mais ne reçoivent qu’une médaille d’argent.

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Conclusion sur les 13 lois du commercial intègre et performant

Comme vous, chaque jour en France, des dizaines de milliers de commerciaux se demandent :

– “Comment vendre plus tout en respectant mon client et en restant bien dans mes baskets ?”. 
– “Comment être plus performant sans vendre “Papa et/ou Maman” ?

Cet article est probablement l’une des meilleures réponses. Tout du moins sur la partie “attitude”.
Il faudra combiner votre bonne attitude avec d’autres compétences qui rendent le métier de commercial si beau et si complexe.
Vous avez le socle. Vous avez la philosophie.

Maintenant sortez, testez, montrez l’exemple et impressionnez vos prospects. Ils sauront comment vous remercier ! 

Vive les commerciaux performants et intègres !
Quentin

Récapitulatif en images :

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